Мнение эксперта

Таланты в сфере банковского обслуживания корпоративных клиентов: создание устойчивой конкурентоспособности

Время прочтения: 5 мин.

По мнению авторов статьи, сотрудники с «правильными» компетенциями – это основной фактор, определяющий конкурентоспособность банка. Такие кадры – ключевой компонент сферы банковского обслуживания корпоративных клиентов и самый дефицитный ресурс. Небольшая группа талантливых сотрудников создаёт бо́льшую ценность в экономике, поэтому чрезвычайно важно выявлять, привлекать, помогать развиваться и удерживать нужных специалистов. Эта задача усложняется тем, что финансовый сектор потерял былую привлекательность для новоиспечённых талантливых выпускников вузов.

Трудность заключается в том, что банкам нужно смоделировать цепочки создания добавленной стоимости для продуктов, потребителей и технологий, а затем определить, какие таланты им нужны, чтобы воплотить это в жизнь. Лучшие практики управления талантами могут обеспечить экономически оправданный темп прироста. В корпоративном банковском обслуживании новые навыки и технологии привели к значительному росту доходов при снижении количества менеджеров по работе с клиентами, при этом увеличение производительности составило порядка 20%.

Автоматизация и анализ данных трансформируют базовые процессы и экономические аспекты банковского обслуживания предприятий и инвестиционных банковских услуг. В корпоративном банкинге предиктивная аналитика способна спрогнозировать кредитные потребности клиентов, и менеджеры по работе с клиентами могут сосредоточиться на адресных и актуальных предложениях.

Согласно исследованию McKinsey Global Institute, современные технологии могли бы автоматизировать работу более 40% должностей в финансовом секторе. Реорганизация банковского механизма неизбежна. Штатная численность сократится, но повысится производительность, так как сотрудники будут обладать необходимыми компетенциями, приспособленными к нуждам новой структуры.

Каких талантов не хватает банку?

Авторы обращают внимание на то, что многие банки осознали важность технологических сдвигов и изменений условий работы, но мало кто применил это к управлению талантами, а ценные сотрудники в digital-сфере всегда были дефицитным ресурсом.

Авторы утверждают, что для технически подкованных специалистов более притягательными являются крупные технологические компании и стартапы, которые предлагают интересные новаторские задачи и культуру тесного сотрудничества, в отличие от командно-административных методов финансового мира. Кроме того, потенциальные кандидаты считают, что финансовые организации могут предложить ограниченные возможности для продвижения по службе.

Три линии управления талантами    

Чтобы банковская сфера достигла технологического успеха, необходимо пройти переподготовку, реорганизацию, нанять новых сотрудников и разработать программы преемственности должностей в организации.

Банки располагают большим количеством рычагов управления талантами, которые можно объединить в 3 группы:

  • выявление квалифицированных специалистов с учётом их ценности для организации;
  • повышение продуктивности ценных сотрудников;
  • построение разнонаправленной, многопрофильной agile-команды талантов.

Выявление талантов

Руководящие должности в банке, как правило, занимают люди с лучшими индивидуальными показателями, но они не всегда являются безупречными управленцами. Кроме того, нынешнее поколение ведущих игроков может не обладать digital-навыками и опытом, необходимыми для создания и повышения ценности.

Как следует из текста статьи, при приёме на работу выпускников финансовые организации склонны отдавать предпочтение определённому набору экономических факультетов университетов. Исследование показало, что список университетов может быть расширен, так как выпускники «неэлитных» вузов демонстрируют иногда гораздо лучшие результаты, и это зависит от конкретных должностных требований.

Общепринятый подход к привлечению тех или иных талантов с учётом их ценности для организации состоит в том, что банковские подразделения, отвечающие за работу с клиентами, создают бо́льшую ценность. В сфере цифровых технологий основные торговые алгоритмы, платформы и разработчики ПО могут в этом вопросе доминировать, фактически принося организации больше пользы. Подход, когда правильно распределённые на должности талантливые специалисты создают ценность для компании, позволяет оценить, насколько хорошо действующая команда способна выполнять свои обязанности. Авторы отмечают, что в одном из банков пришли к выводу, что в конкретно взятом подразделении только треть ценности создаётся менеджерами по работе с клиентами, а остальная часть привносится digital-командой.

Повышение продуктивности

Авторы выделяют 3 аспекта, повышающих продуктивность:

  • Технология принятия конструктивных решений. В следующие 10 лет цифровые технологии в банковском обслуживании позволят освободить менеджеров по работе с клиентами от многих второстепенных задач, не связанных с непосредственной работой специалистов. Банки должны инвестировать в продвинутую бизнес-аналитику и автоматизировать процессы.
  • Наставничество. Банки должны осуществлять оперативное и объективное наставничество и предоставлять обратную связь членам команды. На заседании круглого стола о развитии фондовых рынков McKinsey’s 2018 Capital Markets Roundtable только 5% руководителей заявили, что наставничество и создание потенциала были среди их приоритетных задач в сфере управления талантами.
  • Обучение. Банковской сфере необходимо разработать основанный на метриках подход, чтобы выявить признаки, которые обеспечивают рост производительности, определиться с набором компетенций и затем усовершенствовать их. Банки-лидеры разрабатывают обучающие и ротационные программы, специально приспособленные под развитие этих навыков.

Построение разнонаправленной, многопрофильной agile-команды талантов

Финансовые организации обычно демонстрируют гендерную и расовую дискриминацию в отношении повышения по службе таких сотрудников и назначения их на руководящие позиции. Были проанализированы показатели, характеризующие деятельность различных компаний. В выборку попали фирмы из разных отраслей промышленности. У компаний, демонстрирующих гендерное многообразие и попавших в верхний квартиль, на 27% повышается вероятность того, что они создадут бо́льшую ценность, а у фирм из того же верхнего квартиля, которые продемонстрировали и гендерное, и этническое многообразие, показатели рентабельности были выше на 33%. Многофункциональная, наделённая нужными компетенциями команда – это основа agile-принципа в банковском бизнесе.

В заключение авторы статьи делают вывод, что технологическая инновация во многом меняет банковскую индустрию, поэтому меняется профиль таланта и представление о сопоставлении таланта с ценностью, которую он может создать.

Следует признать, что в условиях инновационного развития меняется спрос на знания и компетенции внутренних аудиторов. Службе внутреннего аудита в своей работе необходимо использовать современные инструменты и навыки. В настоящее время служба нуждается в талантливых сотрудниках с навыками аналитического мышления, специалистах, способных работать с большими массивами данных и широко применять методы искусственного интеллекта.

Очевидно, что внутренним аудиторам необходим комплексный набор компетенций в области IT, анализа больших массивов данных, кибербезопасности. СВА должна инвестировать в новые технологии и наращивать кадровый потенциал, либо привлекая в команду новых специалистов с нужными навыками, либо обучая и перемещая собственных талантливых сотрудников. Таланты – самый ценный актив, и люди, владеющие необходимыми компетенциями или готовые к переквалификации, будут высоко цениться своими организациями и повысят эффективность деятельности службы. На материале статьи партнёров McKinsey & Company М. Лемерля, Р. Рюдизюли, М. Штайнерта «Таланты в сфере банковского обслуживания корпоративных клиентов: создание устойчивой конкурентоспособности» (M. Lemerle, R. Rudisuli, M. Steinert “Talent in Wholesale Banking: Building a Sustainable Competitive Advantage”).

Ссылка на исходный материал статьи

Советуем почитать