Саморазвитие

6 мини-наполеонов, пытающихся работать сообща

Время прочтения: 8 мин.

Название этого поста отсылает к одному из ярких эпизодов книги Мортена Хансена «Коллаборация», в котором шесть амбициозных менеджеров не могли правильно выстроить взаимодействие при решении общей задачи. Вы наверняка сталкивались с недостатками организации и низкой коллаборацией между различными людьми и подразделениями при выполнении того или иного проекта или проведения проверки.

Книга норвежского ученого, профессора Калифорнийского университета и бизнес-школы INSEAD (Франция) Мортена Хансена «Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству» заинтересовала меня с первых строк и чтение оказалось довольно интересным. Прежде всего, потому что вопросы, которые исследует автор знакомы каждому. Слабая координация работы, пробелы в коммуникациях, конфликты, разногласия и противоположные точки зрения при решении общей задачи – все это периодически возникает даже в самых сильных и сплоченных командах. Хансен приводит много конкретных примеров из своей практики, фактов из жизни известных политиков и бизнесменов, а также событий в истории стран и крупных международных компаний.

Учитывая формат поста, не буду останавливаться подробно на примерах и историях, но предлагаю вашему вниманию краткий обзор работы Мортена Хансена в части ключевых тезисов и определений. Их у меня набралось 12. Вам придется немного почитать, но я надеюсь обзор станет полезен для вас и ваших команд, а если кто-то уже читал эту книгу и отметил другие важные выводы – буду рад вашим комментариям.

ТЕЗИС 1. ЛОВУШКИ КОЛЛАБОРАЦИИ

На примере одного из проектов корпорации Sony Хансен описывает ловушку коллаборации во враждебной культуре. Он утверждает, что в компаниях, где подразделения исторически гордятся соперничеством друг с другом, любые попытки взаимодействия обречены. Среда в этих компаниях невосприимчива к открытому взаимодействию и совместным амбициозным проектам и надо учитывать независимый и конкурентный характер общения в таких командах. 

Другие разновидности ловушек коллаборации:

  • чрезмерная коллаборация, когда перекрестные связи и коммуникации отнимают у менеджеров массу времени;
  • завышение потенциальной ценности коллаборации, когда сотрудничество дается очень большой ценой;
  • ошибочное определение проблем и причин слабого взаимодействия;
  • неверное решение, когда вместо более глубокого донесения ценностей и целей внедряется новая система мотивации или IT-система.

ТЕЗИС 2. РАЦИОНАЛЬНАЯ КОЛЛАБОРАЦИЯ

Хансен определяет идею рациональной коллаборации в одной фразе – «лидерская практика надлежащей оценки, когда сотрудничать и когда нет, воспитание в подчиненных желания и способности взаимодействовать в необходимых случаях». А затем предлагает три простых шага для ее реализации:

Шаг 1: Коллаборация, прежде всего, средство достижения цели. Если преимущества кажутся неубедительными, руководителям не стоит внедрять коллаборацию в своих компаниях.

Шаг 2: Определить барьеры рациональной коллаборации. В этой книге их четыре:

  • Барьер «изобретено не здесь» (люди не стремятся к контакту друг с другом).
  • Барьер накопительства (люди не хотят оказывать помощь).
  • Барьер поиска (люди не могут найти то, что ищут).
  • Барьер передачи (люди не способны работать с людьми, с которыми они мало знакомы).

Шаг 3: Разработать решения для разрушения барьеров.

Смысл рациональной коллаборации в том, чтобы позволить отделам организации работать самостоятельно, поскольку такой подход приносит лучшие результаты.

Такая практика сохраняет преимущества децентрализации — предоставляет людям свободно «владеть» массивом работы, осознавать ответственность, чувствовать себя предпринимателями, создающими нечто значительное, приблизиться к потребителям и получить вознаграждения за достигнутые результаты.

Людям не нужны приказы вышестоящего руководства, где и как взаимодействовать. Напротив, они сами исследуют возможности, сами знают, когда нужно взаимодействовать и когда нет.

ТЕЗИС 3. ДОВОДЫ В ПОЛЬЗУ КОЛЛАБОРАЦИИ

Хансен выделяет три основные области роста бизнеса и роль в коллаборации в них. 

  1. «Больше инноваций». Когда люди из разных подразделений и блоков собираются вместе для генерации новых идей, у них рождаются действительно инновационные решения и продукты с меньшими затратами.
  2. «Растущие продажи». Еще один плюс коллаборации — это кросс-продажи. Одно подразделение может продавать свои товары клиентам другого подразделения и в итоге реализуется большее количество товаров, в т.ч. существующим клиентам.
  3. «Оптимизированная деятельность». При разумной коллаборации повышается эффективность деятельности и сокращаются издержки. Этому способствует общее использование имеющихся ресурсов, решений и знаний.

ТЕЗИС 4. МАТРИЦА КОЛЛАБОРАЦИИ

Хансен предлагает использовать матрицу коллаборации, смысл которой в систематическом анализе упущенных возможностей взаимодействия бизнес-парами. Бизнес-пары формируются из двух подразделений или отделов и регулярно «мониторят» друг друга. Этот метод позволяет менеджерам достаточно точно и быстро определить имеются ли парные возможности между бизнес-направлениями, и, если да, насколько они значительны и ценны.

ТЕЗИС 5. ПРЕМИЯ КОЛЛАБОРАЦИИ

Хансен настаивает, что проект коллаборации стоит запускать только в том случае, если чистая ценность взаимодействия выше, чем разница между прибылью и суммой издержек и называет эту чистую ценность – «премией коллаборации».

ПРЕМИЯ КОЛЛАБОРАЦИИ =

ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОЕКТА – АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ИЗДЕРЖКИ – ИЗДЕРЖКИ КОЛЛАБОРАЦИИ

Менеджеры должны тщательно оценивать альтернативные издержки и издержки коллаборации и не бояться отказываться от взаимодействия тогда, когда премия отрицательная и ведет к убыткам.

ТЕЗИС 6. 4 БАРЬЕРА КОЛЛАБОРАЦИИ

В главе 3 Мортен Хансен подробно раскрывает 4 барьера коллаборации. Представим их в рисунках автора.

  1. БАРЬЕР «ИЗОБРЕТЕНО НЕ ЗДЕСЬ»

2. БАРЬЕР НАКОПИТЕЛЬСТВА

3. БАРЬЕР ПОИСКА

4. БАРЬЕР ПЕРЕДАЧИ

ТЕЗИС 7. МЕХАНИЗМЫ ОБЪЕДИНЕНИЯ

Существуют три основных механизма объединения:

  1. создание объединяющей цели;
  2. формирование общей ценности командной работы;
  3. владение языком коллаборации.

ТЕЗИС 8. ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Ошибка № 1. Недостаточность командной работы убивает коллаборацию.

Когда менеджеры начинают внедрять командную работу в своих отделах и ничего не делают в оставшейся части компании, это ведет к появлению локальных очагов командной работы, но не к взаимодействию во всей компании.

Ошибка № 2. Все принимают участие в командной работе (кроме тех, кто стоит во главе компании).

Убеждая сотрудников в ценности командной работы, но при этом игнорируя ее, лидеры не содействуют развитию коллаборации. Порой доходит до того, что, развивая коллаборацию, в своем отделе лидеры не готовы к тому же на своем уровне.

Ошибка № 3. Командная работа становится смыслом всего.

Командная работа в неверном исполнении становится единственной целью. В результате работают в командах даже тогда, когда это не нужно

ТЕЗИС 9. КУЛЬТИВАЦИЯ Т-ОБРАЗНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Хансен наглядно предлагает свою классификацию членов команды, где «бабочки» — командные игроки, но личные результаты у них часто низкие. «Одинокие звезды» дают результат, но не всегда могут плодотворно взаимодействовать с другими участниками команды и работать на общие цели.

Компаниям лучше «выращивать» или подбирать менеджеров Т-образного стиля. Они достигают

результатов в собственной работе (вертикальная часть «Т») и параллельно — посредством сотрудничества в компании (горизонтальная часть «Т»). Они отличаются от «одиноких звезд» и «бабочек» тем, что могут эффективно выполнять два вида деятельности, а не один.

ТЕЗИС 10. ПРАВИЛЬНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

Хансен, проанализировав несколько комбинаций мотивации приходит к выводу о необходимости напрямую связать оплату труда с показателем сотрудничества. Формула проста – бонус составляет 50% зарплаты и включает в себя:

  • 50% личных результатов;
  • 50% вклад в коллаборацию.

Т.е. 25% зарплаты сотрудника напрямую связано с тем, насколько хорошо он взаимодействует.

Какие шаги необходимо предпринять?

1. Уволить «отстающих» или поощрять естественную текучку этой группы для появления вакансий под коллабораторов.

2. Нанимать и повышать людей действительно демонстрирующих Т-образное поведение.

3. Материально поощрять за Т-образное поведение. Это подтолкнет «одиноких звезд» к большему взаимодействию, а «бабочки» к улучшению своих результатов.

4. Проводить коуч-сессии по изменению поведения менеджеров и развития для Т-образных сотрудников.

ТЕЗИС 11. ГИБКИЕ СЕТИ

Хансен формулирует «Шесть правил сетей», выполняя которые, люди развивают «достаточный» объем нетворкинга в противовес беспорядочным активности и поездкам по миру.

строить сети снаружи, а не внутри   Создание связей с другими отделами и филиалами компании, не нанося при этом ущерб внутренним коммуникациям.
не размер, а разнообразие Число не имеет такого значения, как разнообразие установленных контактов (разные эксперты, клиенты, отделы, опыт, технологии, точки зрения).
строить слабые связи, а не прочные Слабые связи предоставляют больше шансов для формирования мостов в новые области при этом занимая меньше времени чем прочные.
использовать мосты, а не знакомых Сохранение мостов, в т.ч. через программы по ротации между отделами компаний.
не идти к цели в одиночку Использование и упоминание общих контактов, простая тактика окружения поможет заручиться сотрудничеством и поддержкой других.
переключитесь на прочные связи, не надейтесь на слабые Менеджерам следует немедленно переключать команду на прочные связи, собирая перекрестную команду в начале работы над проектом.

ТЕЗИС 12. СТАТЬ КОЛЛАБОРАТИВНЫМ ЛИДЕРОМ

В седьмой главе Хансен переводит фокус читателя от организации коллаборативной команды менеджером до его личного превращения в коллаборативного лидера. Ниже три модели поведения коллаборативного лидерского стиля.

Почему коллаборативный стиль среди лидеров встречается редко? Сами лидеры часто обвиняют систему, но зачастую главное препятствие — они сами. Хансен перечисляет пять серьезных личных барьеров, блокирующих коллаборативный лидерский стиль.

Личностные барьеры могут представлять собой глубоко укоренившиеся черты характера некоторых лидеров, и поэтому с ними очень сложно бороться. Но в остальных случаях их можно устранить. Снизив личностные барьеры, многие лидеры смогут сформировать коллаборативный лидерский стиль.

Советуем почитать