Время прочтения: 8 мин.
Название этого поста отсылает к одному из ярких эпизодов книги Мортена Хансена «Коллаборация», в котором шесть амбициозных менеджеров не могли правильно выстроить взаимодействие при решении общей задачи. Вы наверняка сталкивались с недостатками организации и низкой коллаборацией между различными людьми и подразделениями при выполнении того или иного проекта или проведения проверки.
Книга норвежского ученого, профессора Калифорнийского университета и бизнес-школы INSEAD (Франция) Мортена Хансена «Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству» заинтересовала меня с первых строк и чтение оказалось довольно интересным. Прежде всего, потому что вопросы, которые исследует автор знакомы каждому. Слабая координация работы, пробелы в коммуникациях, конфликты, разногласия и противоположные точки зрения при решении общей задачи – все это периодически возникает даже в самых сильных и сплоченных командах. Хансен приводит много конкретных примеров из своей практики, фактов из жизни известных политиков и бизнесменов, а также событий в истории стран и крупных международных компаний.
Учитывая формат поста, не буду останавливаться подробно на примерах и историях, но предлагаю вашему вниманию краткий обзор работы Мортена Хансена в части ключевых тезисов и определений. Их у меня набралось 12. Вам придется немного почитать, но я надеюсь обзор станет полезен для вас и ваших команд, а если кто-то уже читал эту книгу и отметил другие важные выводы – буду рад вашим комментариям.
ТЕЗИС 1. ЛОВУШКИ КОЛЛАБОРАЦИИ
На примере одного из проектов корпорации Sony Хансен описывает ловушку коллаборации во враждебной культуре. Он утверждает, что в компаниях, где подразделения исторически гордятся соперничеством друг с другом, любые попытки взаимодействия обречены. Среда в этих компаниях невосприимчива к открытому взаимодействию и совместным амбициозным проектам и надо учитывать независимый и конкурентный характер общения в таких командах.
Другие разновидности ловушек коллаборации:
- чрезмерная коллаборация, когда перекрестные связи и коммуникации отнимают у менеджеров массу времени;
- завышение потенциальной ценности коллаборации, когда сотрудничество дается очень большой ценой;
- ошибочное определение проблем и причин слабого взаимодействия;
- неверное решение, когда вместо более глубокого донесения ценностей и целей внедряется новая система мотивации или IT-система.
ТЕЗИС 2. РАЦИОНАЛЬНАЯ КОЛЛАБОРАЦИЯ
Хансен определяет идею рациональной коллаборации в одной фразе – «лидерская практика надлежащей оценки, когда сотрудничать и когда нет, воспитание в подчиненных желания и способности взаимодействовать в необходимых случаях». А затем предлагает три простых шага для ее реализации:
Шаг 1: Коллаборация, прежде всего, средство достижения цели. Если преимущества кажутся неубедительными, руководителям не стоит внедрять коллаборацию в своих компаниях.
Шаг 2: Определить барьеры рациональной коллаборации. В этой книге их четыре:
- Барьер «изобретено не здесь» (люди не стремятся к контакту друг с другом).
- Барьер накопительства (люди не хотят оказывать помощь).
- Барьер поиска (люди не могут найти то, что ищут).
- Барьер передачи (люди не способны работать с людьми, с которыми они мало знакомы).
Шаг 3: Разработать решения для разрушения барьеров.
Смысл рациональной коллаборации в том, чтобы позволить отделам организации работать самостоятельно, поскольку такой подход приносит лучшие результаты.
Такая практика сохраняет преимущества децентрализации — предоставляет людям свободно «владеть» массивом работы, осознавать ответственность, чувствовать себя предпринимателями, создающими нечто значительное, приблизиться к потребителям и получить вознаграждения за достигнутые результаты.
Людям не нужны приказы вышестоящего руководства, где и как взаимодействовать. Напротив, они сами исследуют возможности, сами знают, когда нужно взаимодействовать и когда нет.
ТЕЗИС 3. ДОВОДЫ В ПОЛЬЗУ КОЛЛАБОРАЦИИ
Хансен выделяет три основные области роста бизнеса и роль в коллаборации в них.
- «Больше инноваций». Когда люди из разных подразделений и блоков собираются вместе для генерации новых идей, у них рождаются действительно инновационные решения и продукты с меньшими затратами.
- «Растущие продажи». Еще один плюс коллаборации — это кросс-продажи. Одно подразделение может продавать свои товары клиентам другого подразделения и в итоге реализуется большее количество товаров, в т.ч. существующим клиентам.
- «Оптимизированная деятельность». При разумной коллаборации повышается эффективность деятельности и сокращаются издержки. Этому способствует общее использование имеющихся ресурсов, решений и знаний.
ТЕЗИС 4. МАТРИЦА КОЛЛАБОРАЦИИ
Хансен предлагает использовать матрицу коллаборации, смысл которой в систематическом анализе упущенных возможностей взаимодействия бизнес-парами. Бизнес-пары формируются из двух подразделений или отделов и регулярно «мониторят» друг друга. Этот метод позволяет менеджерам достаточно точно и быстро определить имеются ли парные возможности между бизнес-направлениями, и, если да, насколько они значительны и ценны.
ТЕЗИС 5. ПРЕМИЯ КОЛЛАБОРАЦИИ
Хансен настаивает, что проект коллаборации стоит запускать только в том случае, если чистая ценность взаимодействия выше, чем разница между прибылью и суммой издержек и называет эту чистую ценность – «премией коллаборации».
ПРЕМИЯ КОЛЛАБОРАЦИИ =
ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОЕКТА – АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ИЗДЕРЖКИ – ИЗДЕРЖКИ КОЛЛАБОРАЦИИ
Менеджеры должны тщательно оценивать альтернативные издержки и издержки коллаборации и не бояться отказываться от взаимодействия тогда, когда премия отрицательная и ведет к убыткам.
ТЕЗИС 6. 4 БАРЬЕРА КОЛЛАБОРАЦИИ
В главе 3 Мортен Хансен подробно раскрывает 4 барьера коллаборации. Представим их в рисунках автора.
- БАРЬЕР «ИЗОБРЕТЕНО НЕ ЗДЕСЬ»
2. БАРЬЕР НАКОПИТЕЛЬСТВА
3. БАРЬЕР ПОИСКА
4. БАРЬЕР ПЕРЕДАЧИ
ТЕЗИС 7. МЕХАНИЗМЫ ОБЪЕДИНЕНИЯ
Существуют три основных механизма объединения:
- создание объединяющей цели;
- формирование общей ценности командной работы;
- владение языком коллаборации.
ТЕЗИС 8. ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Ошибка № 1. Недостаточность командной работы убивает коллаборацию.
Когда менеджеры начинают внедрять командную работу в своих отделах и ничего не делают в оставшейся части компании, это ведет к появлению локальных очагов командной работы, но не к взаимодействию во всей компании.
Ошибка № 2. Все принимают участие в командной работе (кроме тех, кто стоит во главе компании).
Убеждая сотрудников в ценности командной работы, но при этом игнорируя ее, лидеры не содействуют развитию коллаборации. Порой доходит до того, что, развивая коллаборацию, в своем отделе лидеры не готовы к тому же на своем уровне.
Ошибка № 3. Командная работа становится смыслом всего.
Командная работа в неверном исполнении становится единственной целью. В результате работают в командах даже тогда, когда это не нужно
ТЕЗИС 9. КУЛЬТИВАЦИЯ Т-ОБРАЗНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Хансен наглядно предлагает свою классификацию членов команды, где «бабочки» — командные игроки, но личные результаты у них часто низкие. «Одинокие звезды» дают результат, но не всегда могут плодотворно взаимодействовать с другими участниками команды и работать на общие цели.
Компаниям лучше «выращивать» или подбирать менеджеров Т-образного стиля. Они достигают
результатов в собственной работе (вертикальная часть «Т») и параллельно — посредством сотрудничества в компании (горизонтальная часть «Т»). Они отличаются от «одиноких звезд» и «бабочек» тем, что могут эффективно выполнять два вида деятельности, а не один.
ТЕЗИС 10. ПРАВИЛЬНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ
Хансен, проанализировав несколько комбинаций мотивации приходит к выводу о необходимости напрямую связать оплату труда с показателем сотрудничества. Формула проста – бонус составляет 50% зарплаты и включает в себя:
- 50% личных результатов;
- 50% вклад в коллаборацию.
Т.е. 25% зарплаты сотрудника напрямую связано с тем, насколько хорошо он взаимодействует.
Какие шаги необходимо предпринять?
1. Уволить «отстающих» или поощрять естественную текучку этой группы для появления вакансий под коллабораторов.
2. Нанимать и повышать людей действительно демонстрирующих Т-образное поведение.
3. Материально поощрять за Т-образное поведение. Это подтолкнет «одиноких звезд» к большему взаимодействию, а «бабочки» к улучшению своих результатов.
4. Проводить коуч-сессии по изменению поведения менеджеров и развития для Т-образных сотрудников.
ТЕЗИС 11. ГИБКИЕ СЕТИ
Хансен формулирует «Шесть правил сетей», выполняя которые, люди развивают «достаточный» объем нетворкинга в противовес беспорядочным активности и поездкам по миру.
строить сети снаружи, а не внутри | Создание связей с другими отделами и филиалами компании, не нанося при этом ущерб внутренним коммуникациям. |
не размер, а разнообразие | Число не имеет такого значения, как разнообразие установленных контактов (разные эксперты, клиенты, отделы, опыт, технологии, точки зрения). |
строить слабые связи, а не прочные | Слабые связи предоставляют больше шансов для формирования мостов в новые области при этом занимая меньше времени чем прочные. |
использовать мосты, а не знакомых | Сохранение мостов, в т.ч. через программы по ротации между отделами компаний. |
не идти к цели в одиночку | Использование и упоминание общих контактов, простая тактика окружения поможет заручиться сотрудничеством и поддержкой других. |
переключитесь на прочные связи, не надейтесь на слабые | Менеджерам следует немедленно переключать команду на прочные связи, собирая перекрестную команду в начале работы над проектом. |
ТЕЗИС 12. СТАТЬ КОЛЛАБОРАТИВНЫМ ЛИДЕРОМ
В седьмой главе Хансен переводит фокус читателя от организации коллаборативной команды менеджером до его личного превращения в коллаборативного лидера. Ниже три модели поведения коллаборативного лидерского стиля.
Почему коллаборативный стиль среди лидеров встречается редко? Сами лидеры часто обвиняют систему, но зачастую главное препятствие — они сами. Хансен перечисляет пять серьезных личных барьеров, блокирующих коллаборативный лидерский стиль.
Личностные барьеры могут представлять собой глубоко укоренившиеся черты характера некоторых лидеров, и поэтому с ними очень сложно бороться. Но в остальных случаях их можно устранить. Снизив личностные барьеры, многие лидеры смогут сформировать коллаборативный лидерский стиль.