Саморазвитие

Про средний менеджмент в аудите

Время прочтения: 9 мин.

В качестве ремарки предлагаю два тезиса об отношении к формулированию подобного рода материала:

  • Не люблю писать статьи;
  • Иногда приходится делать то, что не любишь.

Вообще (я надеюсь, что я не один такой) я всегда управлял «по наитию». Как думал – так и делал. Со временем появилась какая-то упорядоченность. Вот про эту сформировавшуюся упорядоченность я и расскажу в этой короткой статье.

В современном мире огромное количество разных книг, курсов и форумов, посвящённых развитию навыков управления через использование новых подходов. И, когда перед управленцем возникает необходимость повысить эффективность работы подразделения, всегда есть какая-то доля сомнений в эффективности этих новых подходов. В голове есть мучительный вопрос: не испорчу ли я то немногое, что и так работает хорошо, и что именно выбрать из бесконечного потока супер-подходов? Сложно выделить нужное именно для тебя и твоей команды. Я хочу поделиться своим опытом про то, что я не стал «примерять чужую рубашку», а сшил своюJ. 

Что же является главным в управлении подразделением внутреннего аудита в Сбербанке? За 8 лет (о, Боже!) работы в Сбербанке я так и не смог для себя определить ничего базового. Думаю, что причина в том, что главного и основополагающего в управлении аудитом, да и в управлении вообще чем-либо просто не существует. Иначе бы не было столько новинок в управлении.

А что тогда есть? Есть набор из противопоставлений:

  1. Команда или индивидуумы
  2. Контроль или свобода
  3. Приказы или инициатива снизу

Под каждую задачу и проект надо использовать свои элементы мотивации команды. Балансируя между этими противоречиями в поиске золотой середины, возможно, и происходит эффективное управление.

В рамках этих противоречий, я для себя определил несколько правил для получения хорошего результата.

Условно назовем эти правила акронимом СИСТЕМА.

С тратегия

И стория

С ила и спокойствие

Т щательность

Е динство

М етоды

А нализ

СТРАТЕГИЯ

Каждый раз удивительно, но так часто в большой компании что-то происходит само собой, а участники процесса уже не задумываются куда они идут. Но, воспользуюсь перефразированной мудростью Чеширского Кота: «Только, если тебе все равно куда идти, то можно идти куда угодно. Правда идти придется достаточно долго.»

Поэтому ни в начале проекта, ни в его середине, ни тем более в конце я стараюсь не забывать о цели, которая стоит 1) перед компанией 2) перед внутренним аудитом 3) в конкретном проекте. Лучше, если поставленная цель будет SMART (если Вам не знакомо это слово – гуглите).

Очень часто, когда надо в ходе дискуссии убедить кого-то в важности цели и стратегии, я вспоминаю историю, как однажды самый главный руководитель большого Банка пришел на регулярную встречу со всеми своими менеджерами и вместо обсуждения текущих задач по повестке провел жесткий ликбез: больше часа своего очень дорогого времени говорил о базовом принципе управления – постановке цели. Я запомнил. И очень всем советую.

Если Вам мало, то еще Антон Павлович Чехов сказал: «Дела управляются их целями; то дело называется великим, у которого великие цели.»

ИСТОРИЯ

Мы всегда стараемся делать интересные истории вместе с Командой. Собственно, только история и покупается по результатам аудита. Скучный аудит никому не интересен, ни руководству Компании, ни собственникам, ни команде. Да и тебе самому тоже приятнее утром идти на работу, когда там что-то интересное. Поэтому мы стараемся делать такой аудит, чтобы его было не скучно делать, а затем не скучно рассказывать про результаты. Каждый раз, когда планируем проверку, мы с командой думаем – а сможем ли мы рассказать историю про эту проверку? Будет ли она действительно интересной?

Идеально, если получается подкрепить свои доводы красочным кейсом. Для этого мы рассказываем о клиенте, о его проблеме, если необходимо, то называем клиента по имени. После этого, обычно, ни у кого не возникает сомнений, что ты рассказываешь что-то действительно важное.

Современные технологии тоже очень помогают. Когда на старых, всем уже известных, данных, используя современные подходы, появляются новые знания – это всегда интересно и всегда впечатляет читателя аудиторского отчета.

Как бы это не нравилось любителям организовать эффективное производство и на этом умыть руки, но товар с рекламой нравится покупателю больше, чем товар без рекламы. Йогурт без имени менее вкусный, чем модный и в красивой упаковке. Так уж устроены люди, что: «Маркетинг – это основная добавленная стоимость».

СИЛА и СПОКОЙСТВИЕ

Во всех смыслах. Руководитель должен быть сильным и физически, и, в первую очередь, морально. С физической силой все просто: ежедневные занятия спортом и культивация этого в своей команде. Турник в коридоре, гантели в кабинете, небольшой элемент соревнования в отделе. Тут главное регулярность.

С точки зрения моральной силы духа – гораздо сложнее всегда оставаться на «пике формы». Но этого часто и не требуется. Чего я точно никогда стараюсь не делать – показывать слабость команде и проверяемым подразделениям. Это не так сложно. Это работает. И это первый шаг, чтобы не снижать планку.

Сила – это не всегда приказы и жесткий контроль выполнения. Сила – это способность довериться своей команде, отдать им возможность самим решать, что и как делать, просто наблюдая за процессом. Да, они будут ошибаться, но в итоге часто именно работа команды с полным карт-бланшем от руководителя приводит к результатам, которые не скучно кому-то рассказать.

И кстати: «Сила индивидуумов в команде (даже некоторых) делает команду значительно сильнее». Я очень стараюсь не гасить их своим авторитетом, а культивировать их собственное лидерское начало.

Считаю важным во всех делах оставаться спокойным. Если руководитель начинает нервничать – вся команда будет нервничать. И ничего хорошего не получится. Ни истории, ни просто качественно проведенной стандартной проверки. Особенно это важно на «горячих» согласованиях аудиторского материала с проверяемыми. Если ты тщательно все проверил (см. следующий пункт) и уверен в своих результатах, то чего бы тебе не быть спокойным, ведь так?  Всегда говорю себе: «Это не у тебя проблема – это у проверяемых проблема».

ТЩАТЕЛЬНОСТЬ

В работе аудита тщательность занимает если не первое место, то точно на пьедестале. Умение собрать фактуру и проверить ее так, чтобы никто не сомневался в ее надежности – это еще та задачка. Часто делая прорывной аудиторский проект, особенно, когда результаты уже видны и кажется, что нашел исторический файдинг, начинаешь торопиться и забываешь: ты в первую очередь — аудитор. Ты работаешь с информацией, с анализом, с фактурой. Всегда стараюсь быть тщательным и проверять корректность всех источников и полноту согласований.

Скажу честно – этот пункт для меня всю мою аудиторскую карьеру является серьезным вызовом и той областью развития, где мне все еще надо делать огромный объем работы над собой. Наверное, надо что-то почитать про то, как быть более тщательным в делах. Или на курсы какие сходить.

Как сказал один из лучших советских актеров: «Надо стараться все сделать хорошо: плохо оно само получится».

ЕДИНСТВО

Команда – это набор личностей с разной биографией. Они призваны дополнять и развивать друг друга. В идеале все давно знают, что 4 человека, работающие совместно над одной проблемой, сделают больше, чем те же 4 человека, которые работают индивидуально.

Но 4 человека никогда не станут командой, если не будет единства. Единство легко получить, когда в команде все люди нравятся друг другу и им приятно с друг другом общаться.

Однажды один из высших руководителей (не тот же самый, который говорил про целеполагание, но тоже большой) сказал: «Избавляйтесь от подонков в своих командах». Это правило сильно изменило мое отношение к тому, что нужно для построения эффективной команды. Суть посыла очень простая. Если в вашей команде есть даже пусть суперпрофессионал, но он плохой по общечеловеческим показателям (завистник, злой и прочее), то его разрушающий потенциал никогда не может быть скомпенсирован его профессиональными навыками.

Чтобы что-то делать комфортно в едином порыве команде гораздо важнее быть всегда на позитиве в окружении хороших людей, чем обладать выдающимися навыками у отдельных индивидуумов. Дайте человеку шанс. Но не очень сильно надейтесь, что он изменится. Общечеловеческие ценности у людей редко меняются в зрелом возрасте, только после серьезных встрясок. Хорошей встряской для таких людей будет увольнение.

Очень хорошая книга по этой теме написана Робертом Саттоном и имеет простое название «Не работайте с м*даками».

МЕТОДЫ

На сегодняшний день (июнь 2020) нормальный аудит уже не может называться аудитом, если в нем не используются 100% выборки и методы анализа с использованием DS и AI. В штате у всех (ведь правда?) есть дата инженеры, дата аналитики и продакт оунеры. Все копаются в новой нефти данных и выуживают из этого, часто неструктурированного болота, свои аудиторские файдинги. Главное, что я себе говорю, что этот этап уже наступил и надо пилотировать еще более новые подходы. Для этого надо развиваться, читать статьи, мониторить опыт коллег. В общем искать. Это очень похоже на аудиторскую работу, но сделанную для себя. Я специально выделяю время в Календаре Outlook на то, чтобы порыскать в Сети в поиске нового. Иначе, как известно: «Нам некогда чинить лодку, нам надо грести».

Собственно, тут можно еще раз привести всем известные истины: «Чтобы оставаться в авангарде аудита – надо искать и пилотировать в аудите авангардные подходы».

АНАЛИЗ

Вы хороший аналитик? А в команде есть хороший аналитик? А кто такой хороший аналитик с точки зрения аудита? Один человек точно не может всегда сделать хороший анализ. Несколько неглупых людей, собравшихся вместе с общей целью, в большинстве случаев сделают анализ данных лучше, чем самый продвинутый аналитик. А с точки зрения аудита их свежий взгляд на данные позволит увидеть закономерности и информацию иначе, чем давно копающийся в данных и понимающий их структуру продвинутый аналитик. Поэтому мы стараемся формировать командный анализ у себя. И иногда получается.

Тем не менее, я очень «топлю» за развитие членов команды и по отдельности – всегда свободно и без ограничений выделяю им время для учебы и образования. Это очень важно. Я хочу, чтобы у меня в команде было больше людей со свежими взглядами.

Кроме того, в команду аудита мы стараемся брать технически подкованных людей: программистов и математиков, инженеров и дата-сайнтистов. В общей команде со старой гвардией аудиторов, они и делают интересную аудиторскую историю.

«Хороший анализ в аудите – это командный анализ». 

В конце хотелось бы сказать – я не претендую на уникальность или новизну. Просто постарался изложить некий набор правил, которые мне помогают в работе на ежедневной основе. В общем: «Я сказал, что думал, а выводы пусть сделает каждый для себя сам».

Советуем почитать