Мнение эксперта

Мнение зарубежных коллег. Как внутреннему аудиту стать более гибким?AGILE-ПЛАНИРОВАНИЕ

Время прочтения: 5 мин.

Нил Ходж (Neil Hodge)– независимый журналист (Ноттингем, Великобритания).

Перевод с английского подготовила аудитор Сибирского банка ПАО Сбербанк Анастасия Волынцева (Volyntseva.A.A@sberbank.ru)

В изменяющихся условиях современного мира, когда последствия рисков и вероятность их наступления могут резко перемещаться в сторону новых сфер деятельности, внутренний аудит должен оперативно реагировать на изменения и адаптироваться к ним.

В эпоху экстремальных погодных явлений, стремительных технологических изменений и частых политических потрясений, приобретающих в некоторых случаях катастрофические размеры, организациям нужно активнее и быстрее реагировать на эти имеющие сильное воздействие события. Изменение климата, которое нарушает нормальное функционирование и оказывает негативное воздействие на хозяйственную деятельность и логистическую систему предприятия, может сорвать производственные графики. Риски, которые попали под категорию маловероятных, но способных оказывать мощное воздействие (например, Brexit), могут в одночасье занять высокие позиции в реестре рисков организацииСреди таких новых/ появляющихся рисковых событий оказались риски Торговой войны США и Китая, которые приобретают первостепенную важность, и в течение длительного времени они будут главным пунктом повестки на заседании совета директоров, пока их, в конце концов, не вычеркнут из заветного списка. Более того, революционные технологические и другие достижения могут заставить организации в кратчайшие сроки сменить направление и задействовать новые возможности, скорректировав политику в отношении новых угроз.

Вывод ясен: планирование рисков должно быть необходимостью и носить краткосрочный характер.Риск, считавшийся приоритетным три месяца назад, при ближайшем рассмотрении может таковым не оказаться. И поскольку основное внимание Совета директоров в условиях сдвига и перемен тоже перемещается в сторону краткосрочного планирования, план внутреннего аудита также должен стать более гибким.

Более короткие временные отрезки

Фил Тарлинг (Phil Tarling), консультант по внутреннему аудиту из Великобритании, бывший председатель Совета директоров международного Института внутренних аудиторов, считает, что в настоящее время директора служб внутреннего аудита в ряде отраслей промышленности (особенно это касается обрабатывающей промышленности, высоких технологий и фармацевтики) всё чаще пользуются 6-месячными или даже 3-месячными планами аудита. «Учитывая скорость, с которой меняется характер риска, не стоит сомневаться, что планы аудита некоторых организаций нацелены на период от трёх до шести месяцев», — полагает Тарлинг. «Предприятия, которые используют концепцию управления на основе принципа «точно в срок», потребуют от внутреннего аудита очень гибкий план аудиторской проверки и такой же подход, особенно в свете неопределённых последствий, связанных с рисками Brexit, а также возможности развития событий по жёсткому сценарию (без сделки о сотрудничестве). Следует принять во внимание и обстоятельства Торговой войны США и Китая, которые могут оказать влияние на выбор поставщиков», — считает Тарлинг.

Краткосрочное планирование имеет много преимуществ. Тарлинг предполагает, что те директора служб внутреннего аудита, которые используют краткосрочные планы, будут обладать большим потенциалом переориентировать свои усилия и перенаправить свои ресурсы, чем те руководители, которые пользуются годовыми планами внутреннего аудита.

«Директора служб внутреннего аудита, которые планируют свою работу на 3-месячный период, знают, что им необходимо жёстко контролировать бюджет и объём работы, чтобы иметь достаточно средств быстро приспосабливаться к потребностям деятельности компании», — поясняет Тарлинг. «Директора СВА, использующие годовой план работы, как правило, распределяют значительную часть своего бюджета загодя, что сокращает возможности для корректировки в случае отставания от графика или необходимости внесения изменений. Для организаций, которые постоянно сталкиваются с политическими и экономическими рисками, такой вид планирования больше не приемлем», — считает эксперт.

Исходя из этого, внутреннему аудиту приходится проявлять большую гибкость при составлении планов. Тарлинг подчёркивает, что при планировании и бюджетировании директора СВА должны заложить средства на непредвиденные расходы, чтобы иметь возможность незамедлительно переориентировать усилия и ресурсы. Эксперт также отмечает, что внутренний аудит должен уметь оперативно реагировать на возникающие производственные потребности, и службе необходимо активно выявлять новые риски и определять другие задачи первостепенной важности, которым может потребоваться повышенное внимание и расширенный контроль со стороны руководства. «Служба должна использовать agile-подход повсеместно и быть настолько гибкой, насколько это возможно», — полагает Тарлинг.

Конец эпохи годовых планов

Точно так же Джон Чешир (John Chesshire), руководитель службы внутреннего контроля Законодательного собрания острова Гернси (небольшого острова в составе Соединённого Королевства, расположенного в проливе Ла-Манш), считает, что годовой план внутреннего аудита теряет свою актуальность. «Как и большинство директоров служб внутреннего аудита, я вообще отказался от этого шаблонного подхода несколько лет назад и сейчас планирую задачи для своей команды, сочетая услуги по предоставлению гарантий и консультаций с другими видами специальных аудиторских заданий не так жёстко и бескомпромиссно, то есть применяю более гибкий подход», — поясняет Чешир. Он когда-то очень много времени уделял годовому планированию работы, хотя потом в течение нескольких недель планы переносились, так как возникали новые приоритетные задачи, появления которых было вызвано локальным кризисом или другими резкими изменениями. В конечном итоге Чешир убедился в том, что роль годовых планов уменьшается и ослабевает.

Поквартальное планирование предлагает директорам служб внутреннего аудита ряд преимуществ, особенно это касается тех, кто руководит небольшими подразделениями. Джон Чешир считает, что «используя более гибкий подход, мы способны гораздо более чутко реагировать на меняющуюся палитру рисков и гарантируем, что наша деятельность в организации поможет достичь максимального эффекта в нужный момент». Это имеет ключевое значение, когда в реальности вам нужно быстро организовать аудиторскую проверку в условиях возрастающего риска или определённой проблемы.

Чешир отмечает, что ключевые стейкхолдеры тоже приветствуют этот подход. Он считает, что гибкость позволяет внутреннему аудиту содействовать повышению эффективности деятельности организации, предоставляя услуги именно в то время, когда они нужны. Плюсом является то, что, благодаря agile-подходу, внутренний аудит укрепил свою репутацию, и у стейкхолдеров повысилось доверие к службе в целом.

Джон Чешир подчёркивает, что его аудиторская команда не ждёт быстрых успехов и, в общем, сосредоточивает внимание не только на краткосрочных задачах. «Я стремлюсь приспособить каждый аудиторский проект к реалиям нашего профессионального мира, учитывая все сопутствующие факторы риска.Так я хочу продемонстрировать, что более гибкий сервис, использующий agile-принцип, охватывает всю ситуацию в целом, не оставляя без внимания ключевые виды деятельности, и заинтересованным лицам приходится учитывать специфические зоны риска», — поясняет Чешир.

Agile-лидерство

Пока некоторые промышленные отрасли и организации будут больше, чем другие, подвергаться воздействию изменяющихся приоритетов риска, все службы внутреннего аудита должны демонстрировать, что они способны реагировать на изменяющиеся обстоятельства и оперативно предоставлять гарантии с учётом вновь появившихсярисков. Директорам служб внутреннего аудита необходимо стать agile-лидерами, так как долгосрочное (годовое) планирование аудита не позволит руководителям достичь нужных результатов.

Ссылка на оригинал статьи: https://iaonline.theiia.org/2019/Pages/Agile-Planning.aspx

Советуем почитать