Мнение эксперта

Детальный контроль во внутреннем аудите: перестаньте вмешиваться в работу профессионалов

Время прочтения: 5 мин.

Хернан Мёрдок (Hernan Murdock) – CIA, CRMA, вице-президент подразделения внутреннего аудита в организации MIS Training Institute (MIS TI – мировой лидер в области подготовки специалистов по информационной безопасности и аудиту информационных технологий).

Как считает Хернан Мёрдок, внутренние аудиторы и специалисты по комплаенс выполняют сложную, требующую отдачи всех сил работу, но, к сожалению, их деятельность недооценивается клиентами, а чрезмерный контроль со стороны менеджеров угнетает ещё больше.

Автор статьи отмечает, что искусство управления заключается в грамотном руководстве подчинёнными. Кому-то не хватает навыков, опыта и дисциплины, им нужно больше контроля, чтобы довести дело до конца. В то же время компетентным, мотивированным сотрудникам с развитыми навыками тайм-менеджмента можно предоставлять относительную свободу действий без постоянного надзора и вмешательства в работу.

Генерал Паттон, известный военный лидер времён Второй мировой войны, сказал: «Не говорите людям, как делать вещи. Скажите им, что делать, и они удивят вас своей изобретательностью».

Сказать и уйти? Не совсем так. Ждите беды, если не проконтролируете тех, кого следовало. Что заставляет нас прислушиваться к словам генерала Паттона?

Х. Мёрдок выделяет 5 основ эффективной аудиторской команды:

1. Нанимайте правильных людей

Внутренний аудит занимается бесконечным круговоротом проектов, и нужны специалисты, способные быстро обучаться новому. Аудируемые лица не жалуют проверяющих, а так как о результатах проверок докладывают высшему руководству организации, то все участники процесса оказываются в стрессовой ситуации. Такая работа не каждому под силу.

Для достижения успеха внутренним аудиторам необходимо быть готовыми к переменам, непрерывному обучению, к принятию решений в условиях неопределённости, работе с ограниченным объёмом информации. Они должны укладываться в сжатые сроки, иметь проницательный ум и развиваться, завоёвывая авторитет, а не популярность.

2. Обучайте персонал

Чтобы менеджеры могли поставить задачу и ожидать, что подчинённые «удивят их своей изобретательностью», персонал должен быть обучен. Без нужных знаний и навыков любой запрос будет вызывать фрустрацию.

Точно так же, если сотрудники не имеют представления о миссии, концепции и целях, они не понимают, в каком направлении им двигаться, и в результате хаотичных и недолгих усилий, сопровождающихся потерей энтузиазма, люди, отвлекаясь на другие дела, будут испытывать сложности с завершением начатого.

Важно и то, что менеджеры должны правильно оценить, что можно делегировать и кому, учитывая должностные требования и квалификацию персонала.

Мёрдок считает, что внутренним аудиторам и специалистам по комплаенс необходимо развивать следующие важнейшие практические навыки:

  • аналитическое и критическое мышление;
  • коммуникативные компетенции;
  • навыки в сферах бухучёта и финансов, риск-менеджмента, информационных технологий, кибербезопасности и защиты личной информации;
  • навыки в юридической сфере, области фрод-мониторинга и в практике форензик;
  • внутриотраслевые компетенции;
  • навыки в области интеллектуального анализа данных (добычи данных) и контроля качества.

Стоит отметить, что, обладая такими компетенциями, сотрудники приобретут деловую хватку, научатся справляться с разнообразием задач и принимать грамотные решения.

3. Доверяйте профессионалам

Аудиторы и специалисты по комплаенс имеют дело с конфиденциальной информацией и должны проявлять осмотрительность и здравый смысл. Профессионалам должны доверять, так как им предоставляется доступ к данным, файлам, документам и записям. Всегда ли менеджеры доверяют сотрудникам, поручая им выполнение задач? У многих управленцев такое доверие к персоналу отсутствует, и они не могут просто поставить задачу и отойти в сторону. Вместо этого менеджеры контролируют каждый шаг, хотя в этом нет необходимости и можно было бы задействовать ценные ресурсы где-либо ещё. Здесь важно понимать, в чём причина недоверия и как это можно исправить.

4. Наделяйте специалистов полномочиями

Иметь обязанности без полномочий – это провал. Если вы хотите, чтобы сотрудники работали самостоятельно, расширяйте их права. Менеджер сообщает о приоритетах проекта всем участникам процесса и наделяет ответственных за задачу соответствующими полномочиями, чтобы люди могли в случае необходимости ускорить процесс и завершить работу.

Ничто так не выбивает профессионалов из колеи, как нехватка соответствующих полномочий. В самом начале своей карьеры специалист может и не иметь возможности принимать многие решения самостоятельно, но с течением времени его права должны расширяться.

5. Оказывайте сотрудникам помощь

Передать сотрудникам полномочия — это не значит «исчезнуть», оставив людей одних. В случае неподъёмных вопросов и неразрешимых проблем нужно, чтобы руководители могли обеспечить должную поддержку. Для своевременного обсуждения вопросов на планёрках большое значение имеет создание коммуникационного канала между руководством и сотрудниками. Частота проведения планёрок зависит от профессионализма персонала и от степени важности заданий.

По мнению автора статьи, если менеджеры возьмут на работу нужных людей, обучат их новым навыкам, будут им доверять, предоставят сотрудникам расширенные полномочия, и в то же время окажут помощь, то руководству можно ожидать, что персонал удивит их своим мастерством. Будет определён уровень ответственности сотрудников, которые получат необходимые инструменты для выполнения работы. Единственное, что придётся сделать, — это сообщить подчинённым о требованиях в отношении показателей и стандартов эффективности (речь идёт о документах, необходимых для отчёта по завершении работы, ожидаемых временных рамках выполнения задачи и др.). Но это больше относится к тому, «что» именно нужно сделать, а не «как» это надо выполнить. 

В заключение автор продолжает развивать идею, что, когда менеджеры сконцентрированы на том, «что» нужно делать, они имеют возможность уделять больше времени стратегическому планированию и анализу, предоставлять обратную связь своим подчинённым, инструктировать их и устранять препятствия, мешающие выполнению задачи. Мёрдок отмечает, что такая позиция способствует формированию навыков решения проблем и проявлению творческого подхода – в этом случае сотрудники с помощью своей изобретательности удивят вас своими превосходными результатами, способствующими успеху деятельности организации.

Можно согласиться с автором в том, что талантливые и хорошо обученные специалисты способны решать стратегически важные задачи компании, и это значит, что они могут самостоятельно принимать решения, без вмешательства в свою работу и чрезмерной опеки со стороны руководства. Такие сотрудники более продуктивны и имеют высокие шансы реализовать себя в профессиональной сфере.   На материале статьи Х. Мёрдока «Детальный контроль во внутреннем аудите: перестаньте вмешиваться в работу профессионалов» (Hernan Murdock “Micro-Managing in Internal Audit: Stop Telling Professionals How to Do Their Jobs”).

Советуем почитать